“一方牽頭、多方配合”，初衷在于攥指成拳、合力攻堅。然而在部分基層實(shí)踐中，牽頭卻異化成了“包攬”，甚至演變?yōu)椤氨冲仭?。任?wù)下達(dá)，牽頭部門往往成了“責(zé)任閉環(huán)”的唯一端點(diǎn)：會議紀(jì)要首位必是牽頭單位，追責(zé)通報首位亦是牽頭單位。這種“牽頭即包工、負(fù)責(zé)即擔(dān)責(zé)”的異化現(xiàn)象，不僅透支了干部的干事熱情，更因權(quán)責(zé)錯配導(dǎo)致治理效能“打折”。

“牽頭難”背后，是治理機(jī)制與評價權(quán)重的深層失衡。難在“有名無實(shí)”。牽頭單位常常陷入“小馬拉大車”的窘境，面對跨部門的“硬骨頭”，缺乏實(shí)質(zhì)性的資源調(diào)配權(quán)，往往會陷入“求爺爺告奶奶”的協(xié)調(diào)尷尬。難在“利弊不均”。成效是大家的，板子是牽頭的。部分配合部門抱持“看客心態(tài)”，在“支持”中觀望，在“配合”中推諉，讓牽頭單位孤軍奮戰(zhàn)，風(fēng)險激增。難在“糧草不濟(jì)”。編制、人手常與突發(fā)性任務(wù)“不對口”，基層只能在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)中疲于應(yīng)付。

制度設(shè)計必須為牽頭者“賦能”。各級黨委、政府交辦任務(wù)時，絕不能一“牽”了之。要明確“統(tǒng)籌權(quán)”，通過制度化授權(quán)，賦予牽頭部門對配合部門的評價建議權(quán)、考核話語權(quán)，讓協(xié)調(diào)“帶電”、統(tǒng)籌“有感”。資源保障要隨事而轉(zhuǎn)，推行“權(quán)隨責(zé)走、兵隨將調(diào)”，確保牽頭部門手里有牌、指揮有方。

考評導(dǎo)向必須為實(shí)干者“撐腰”。要完善“鏈條式”責(zé)任體系，既考核牽頭單位的統(tǒng)籌力，更倒查配合部門的執(zhí)行力。堅決杜絕以“配合”之名行“甩鍋”之實(shí)，讓“出工不出辦”者無處遁形。同時，要精準(zhǔn)落實(shí)容錯糾錯機(jī)制，厘清主觀懈怠與客觀受阻、工作失誤與違紀(jì)違規(guī)的界限，不讓“干得多、留痕多、錯得多”成為擔(dān)當(dāng)者的心理陰影。

治理效能，不在于誰牽頭，而在于是否形成了權(quán)責(zé)明晰、協(xié)同有方的運(yùn)行鏈條。只有解決“牽頭難”，方能讓擔(dān)當(dāng)者在改革一線敢闖敢試、無憂前行。（陳文華）